3月11日晚，高金E讲堂第三期线上沙龙直播——危与机，攻与守：疫情下的企业战略布局圆满结束，多个国内知名财经平台同步联合呈现。



以 下 为 直 播 实 录：

PART.1   转危为机，亦攻亦守，多元化企业的战略布局核心

石维磊：战略，用最简单的语言来讲，就是“做什么”和“不做什么”，这里面有两个核心问题。

第一是行业的选择问题。有的行业利润率可以始终保持得非常高，譬如可口可乐所在的浓缩液行业，过去30年的利润率可以始终保持在20%至30%。而有些行业，比如钢铁行业，过去30年的利润率就比较低。所以从战略角度来讲，选择行业是关键问题。

从投资的角度来看，选择赛道至关重要。多元化战略有三个维度，首先是产品市场的多元化维度。有两个很典型的例子，一是苹果公司，旗下手机、电脑、平板电脑以及手表分别占据了四块不同的产品市场。还有一个比较有名的多元化企业是GE公司，从医疗到家电再到金融，涉足的领域非常广；第二个维度，我称之为“垂直整合”，譬如可乐公司不仅做浓缩液，还需要装瓶厂，这跟浓缩液行业是完全不一样的，也是一种多元化；第三个就是国际化维度，产品可以在国际市场上出售，产业链也可以在国际布局，所以国际化可以跨越垂直整合和产品多元化。

事实上，企业战略布局一个最核心的问题在于，要理解经济价值到底是如何创造的。苹果公司的四类产品可以看成四个行业，但苹果把它们放在同一家公司，说明它一定是有经济价值可以创造的。GE也一样，涉及这么多领域，完全可以拆分成不同的公司来管理。那么放在同一家公司，用GE这个名字，来创造价值。

根据过去的研究，我们发现有两个逻辑非常重要。一是我们称之为“范畴经济”或“范围经济”，所联系的就是核心竞争力，多元化布局一定是根据核心竞争力来打造的。苹果公司的核心竞争力是对客户而言它的产品意味着什么，科技感、时髦、好用、不易受到病毒攻击，这些都是它的核心竞争力。所以苹果公司的多元化策略，其实都跟这几个维度相关。核心竞争力也决定了企业多元化的边际到底在哪里，苹果公司能否去做房地产或航天飞机，这取决于它的边际；第二个价值创造逻辑是非相关性多元化，比如GE公司涉足了很多领域，医疗领域、GE Capital、财务领域、金融领域等，但关联性没有苹果公司这么强。这样一种公司的价值创造来自“有效的业务组合”，它可以降低系统性的风险。

而今天在疫情或危机情况下，企业的战略布局的逻辑有没有什么不同？我们从两个案例入手。第一个案例是迪士尼公司，我觉得它其实始终生存在危机下面。迪士尼公司涉足的领域也很广，而且大部分领域是相关的，比如主题乐园、游轮、公园、旅馆、玩具、书、文具、餐馆、渠道、卡通电影，它的核心竞争力完全建立在米老鼠上，几乎所有的东西都可以用到米老鼠。它的多元化策略做的非常广，且相关性很强。但其实上过我课的同学可能知道，它在80年代做了一个多元化的策略，当时很多人是不解的——它进入了成人电影市场，代表作就是《风月俏佳人》。这部电影其实跟米老鼠没有任何关系。

那么问题就来了，迪斯尼为什么要去进入这样一个成人电影市场？所以我们就在想，当危机来临的时候，有没有可能把我们原先的核心竞争力提升、变化甚至是破坏掉。迪士尼公司认为，我的核心竞争力做的很好，但实际上做的越好，其实对我来说越危险。因为这可能是“核心竞争力陷阱”，或者说是僵化。在这样一种情况下，多元化的战略布局一定是要打破这样一种陷阱。所以迪士尼公司的举措其实也是非常聪明的。当时它进入电影市场的时候，用了Touchstone这个品牌，而不是迪士尼品牌，也是非常成功的。

类似这样的案例其实还有很多，包括奈飞公司(Netflix)，它原来是做DVD实体店的，当它发觉DVD做的越好，陷阱越大，也开始适当地做一些流媒体。当环境变化，它就可以非常轻松地切入流媒体市场。还有微软公司，以前做Windows系统，虽然在过去二十年当中，它可能失去了几个风口，但最近几年它做的特别好，因为它提出了一个“去Windows化”的战略，要把自己的核心竞争力给打破掉，所以它在AI、云计算等领域，现在做的非常好。

所以其实很多企业是可以利用危机来逆盘重生的。另一方面，危机下多元化企业的组织双元性我觉得也很重要，用两条腿走路，也就是杠铃策略——把资源90%集中在现有产品上，但不能100%集中，需要有一点资源，投放在我的试错市场。譬如盒马鲜生，抗疫情能力就相对于传统超市而言会更强，因为它是线上、线下同时走的，就具有这种组织双元性。最近盒马鲜生反应非常快，疫情后立即借用了西贝的员工，但也许会存在一些人力资源相关问题。我想如若危机之前它能有更灵活的用工方式，比方说和人力资源外包企业进行战略联盟，甚至少量募股，疫情中适应性可能会更强。提前布局，把下行风险锁定住，这样一种多元化投资逻辑在危机下的优势尤为明显。

作为总结，疫情条件下的战略布局，正如我们今天的主题，既有危又有机。一个好的公司一定是能够在这种危机下把危转为机会，把压力化为动力，要有勇于打破现有竞争力的决心和心智。即便不打破，至少要勇于改变。

华为公司就说过，不担心黑天鹅，因为他们成立了“蓝军组织”，所做的一些事情都是针对红军组织，这样才能有能力去包容黑天鹅，让“黑天鹅飞进我们的咖啡杯”。

至于攻与守，就是进行战略布局，要使得企业能攻也能守。战略布局很讲究“Plan B”，也叫“备胎计划”。实物期权理论其实就是用来支撑这样一个战略布局的，相对于金融期权。金融期权的标的是金融产品，我们对金融产品在未来有选择权，可以买入或卖出。而实物期权的标的物是一种投资机会，跟我们多元化布局非常相关，也就是说在布局的时候，要考虑到未来的选择权和灵活性。比如华为海思的鸿蒙系统，当特朗普宣布谷歌公司不能再供应安卓系统时，华为立即推出了鸿蒙系统，其目的可能不是要与安卓、ISO系统形成三足鼎立的抗衡，但足以锁住下行风险。所以标的物一定要具有能够锁定下行风险的特性，并且上行风险是不封顶的。

有个创业者在上海买了一套房子，他发觉这个房子在疫情下可以帮他锁定住下行的风险。房子能够作为抵押，马上拿到现金流，以对抗销售损失带来的HR压力，用于发工资。我们上海高级金融学院的李峰教授最近的调研也显示，80%的企业在疫情下是需要有财务支持的。所以这样一种战略布局的备胎计划，在疫情下是非常重要的。

以上是我个人对这次疫情的一个看法。

PART.2   深度对话

石维磊：战略布局最重要的是行业，所以我想听听两位嘉宾对行业的看法。你们所在的行业到底是危多还是机多，又或是危机共存？

李海林：我认为在房地产行业当中，危与机是并存。当然对于不同的企业，不同条件下，危与机的比重也不尽相同。那么对于东渡国际而言，我认为危机是并存。我们在七、八年前开始转型，从地产到地产相关的产业，在转型过程当中，还没有在行业当中形成一定的商业模式或是能力。所以在这样的情况下，危是很大的存在。当然了，通过这样的一个危，我们更清楚地发现我们在这个行业当中，我们有哪些需要补的漏洞，哪里需要去抓紧，要去补课。所以危和机对我们来说是并存，把这一课补上去，我们会走到一个快隧道上。

杨正大：我们的行业是在线教育行业，在这一次的疫情当中的确遇到了一个非常大的爆发期。在政府宣布停课不停学的过程当中，很多各式各样的行业都开始加入到在线教育里，像几个互联网的大公司，腾讯、阿里、钉钉、快手，都开始加入到在线教育。可见对于我们行业，疫情中机会是大于危机的。但从另外一个角度，把这个行业扩大一点，去看整个教育行业，其实线下教育行业在这个过程当中也是危大于机的。学校没有开学，线下培训机构无法展开营业。所以整个教育行业其实还是有很大的危机。即便单纯从线上来看，也有很多细分，有所谓的公开课形态的机会，有新进来的诸如钉钉这样的教育平台赋能的公司，还有近几年比较火的在线一对一教育行业。虽然疫情会给互联网教育带来一波红利，但我看到的是对于科技赋能型企业，有比较大的机会。因为现阶段非常多的线下机构希望能够快速转到线上，纷纷在找寻这些科技赋能的解决方案，所以存在很大机会。

而传统做线上一对一服务的公司，因为属于烧钱模式，老师薪资成本至少占到营收的60%以上，再加上获客成本很高，通常做一单赔一单。这种前提之下，一般来讲不会因为疫情而改变财务结构，所以在线一对一教育行业可能不一定能够拦截下来这中间的红利。

公开课方面，大家都透过免费公开课来获取流量，希望能下降获客成本。这类企业真正的挑战是实际转化，这还有待考验。另外有很多刚加入进来的企业，产品设计还不够成熟，即便拿到了非常多的流量，但最后不见得能够转化。所以我常常说，在线教育没有质量其实就没有流量。换言之，在教育行业里面，唯一的流量就是口碑。

我觉得可能在未来，主流还是在线小班教育，这种模式的财务结构更健康，提供的服务是让孩子在学习时有比较，有竞争，因材施教，相对于大班直播或录播，学习效果会比较好。所以在疫情结束后，在线小班的教育可能比较能够掌握住流量的这个黑马。

石维磊：这次疫情对你的企业有什么影响？

李海林：房地产行业和其他行业一样，在这次疫情当中都受了很大的影响。特别是售楼处基本全部关停，现在项目复工也要通过政府的批准。但和其他行业相比，也有一定的差异性。因为房地产行业每年的传统复工时间，和其他的行业有所区别，正常上班都是在元宵节以后，复工也基本上是在2月初龙抬头以后。所以从时间上看，它受影响程度就减半。之后随着疫情的改变，以及各种各样措施的实施，能够越来越好。

另外对我们这个转型的这一块，作为上中产阶级的国际美好生活方式的服务商这块，也受到了比较大的影响。因为我们所有的场所都已经被关闭，现在在逐步的恢复。随着疫情逐步的好转，我们也会采取一系列的措施，来改变疫情影响下这样的局面，谢谢。

杨正大：我先给几组数字，我们今年从初一到十五，短短的15天，和去年同期比较，提高了三倍。除此之外，三四线城市的客户活跃度比平时增加55%，都是很高的活跃度。疫情加上政府推广，其实让许多过去没有接触在线教育的家庭，甚至老师，开始了解在线教育到底是什么，也开始加入在线教育。所以我觉得这次的疫情肯定对于我们这样一个行业，是一个很大的帮助。

当然，因为我们公司是做得比较久，到今年已经是22年，所以在2003年非典时期，我们有所经历，所以这一次也更有经验，在第一个时间，1月26号晚就开了高管会议，做了几个关键措施。

一方面我们预估在线教育会迎来一波高度的使用量，因此在全球教师聘用方面，提前告知老师，希望得到老师协助；第二就是开始在家办公。SARS之后，我们每年都会有一批员工要轮流在家办公练习。这次我们也很快决定，全面在家复工。所以初四我们就有30%的员工开始上班，到大年十五，其实我们大概90%左右的员工都线上复工。

另一方面，年初是招聘的最好时间，我们此次也尤其需要扩大招聘。我们迅速把全球在线招聘老师的系统升级为国内各级员工招聘系统，线上招聘、线上培训、线上报到。到2月底，已经有了6000多人次的申请表进来，做了大概1200场线上interview，新增了450个员工上线，在家里开始工作。

与此同时，我们也得到了非常好的资源，接收一些没办法在短期复工的线下机构员工，降低疫情的社会影响。最后，我们赠课给医疗前线医护人员的子女，也把以往给客户的视频教学云平台，完全开放给各区政府、学校，甚至线下培训企业，因为疫情当前，这不再是一个竞争的赛道，需要我们携手一起共渡难关，而不是谈商业竞争的时刻。

总体来说，我觉得对于在线教育中长期来看是有利多，在短期我觉得所有的事情应该要提前布局，反应快速，对于企业应对疫情会有比较大的帮助。

石维磊：在疫情之后，你们认为你们在战略上会如何去应对？有没有这方面的考量？

李海林：这次疫情对我们传统行业来说，也是上了一堂课。我们对所有项目房地产的楼盘，紧急采取了一些措施，全部从线下搬到线上，从过去的强关系到线上这种弱关系，我们处理的比较好，在线上就有很多的成交。地产这一块，从我们国际美好生活方式生活馆这块来说，我们上海家庭生活馆，也是目前全亚洲最大的一个家庭社群。所以它在这疫情当中受的影响非常大。当初在前一段时间，就是在2月10号前，我们还不知道怎样去面对。在这个过程当中，我们高管也是都在全球各地，大家都通过视频来进行讨论和交流，所也采取了一些措施。首先是对我们的会员提供这样的线上的一些生活的用品，主要的蔬菜这些东西，线上的采购。另外，我们的会员，都是在我们号称中产阶级当中的前10%，为了不让他的生活质量降低，我们让大厨到岗到位，在确保万无一失的基础上，为我们的会员提供服务，只要会员在线上订餐了，我们就可以给他们做无接触的递送。

另外我们选择在一些特殊的区域里，比如咖啡、酒吧、书店为一体的几千平方米的空间，采取严格的进出规范和要求。会员们有需求，我们就会有专车接送和安排。除此之外，我们还为我们的会员推出了三天两晚的俱乐部生活场景体验，并得到了会员的强烈的反应，包括从家庭俱乐部延伸到各个社区，我们管理了十几个这样的社区的俱乐部，他们也同样可以享受这样的服务。所以这也为在上海以及在全国的扩张打下了一个很好的基础。这也奠定了我们在以房地产商为核心的基础上做相关多元化的决心。

石维磊：所以您是做了两个应对，一个是你的房产销售从线下转为线上。第二个是您在房地产销售之外，做了一块俱乐部的业务，这个俱乐部更注重于它的服务性。

杨正大：面对疫情，我们的战略应对，其实还是围绕着我们自己的核心竞争力的。除此之外，我们也要了解疫情之下客户的痛点在哪里，我们关注的是to C跟to B的这两个关键市场。

首先，在疫情之下，其实父母会变得相对比较焦虑，所以疫情一开始，在1月26日的时候，我们有另外一个很关键的行动，就是要请我们所有的员工一一打电话给我们每一个会员、每一个家长，去了解他们孩子目前的身体情况，家在哪里，家里是否有什么需要我们去做的。第二个方面，很关键的是我们的战略就是提供我们现有的服务之外，线上的青少儿英语产品之外，还有数学、编程、语文，一共四个给小朋友的学习产品。所以我们在关怀的过程当中，也主动免费提供给客户除了英语之外的编程课或语文、数学的课程，让家长能够把孩子一个礼拜的学习时间安排好。并且我们提供的是线上的小班课，孩子们在线上跟真人老师互动25到45分钟，而不是在那边看一个录播课。

我们有一个统计数据，本来平均一个家长大概购买1.5个课程，在这一次的疫情过程当中，到2月底，我们现在平均一位客户购买了将近2.8个课程。所以这就是我们的一个平台战略，会思考怎样提升客户的价值，这也是当初做多元产品的一个初衷。

第二个是我们to B的市场，to B的市场痛点就像我前面提到的，现在非常多的线下教育机构，他们急于想要转线上，但在这一次的疫情中，很多人用了很多免费的资源，比如说像钉钉，还有其他的软件。这里面出现的情况是，突然遇到系统崩溃或者是使用场景非常不熟悉，或者老师按照自己有空的时间去排课，导致孩子的英语课跟数学课都在同一个时间，但现实是只有一个视频系统，并没有后面的排课场景。

我们因为在教育行业做了20年，所以对于这些后台的系统是非常熟悉的。我们这一次也快速应对，从1月26日决定开放，2月1日开始上线，到2月底我们已经服务了将近100多个学校，这里面每一天大概都有将近3万个学生在我们的线上平台，所以这算是我们一个新的业务。因为我们自己的核心竞争力，第一个是多元产品，第二个是科技能力，我们的科技能力在这个行业里面，因为全都是自主科技，无论是视讯平台、排课系统，还是学生学习追踪系统，都是我们自研的。所以，我们非常快速地把这个接口向外打开，就能够接到这些to B的客户群。总的来说，我觉得我们在战略上的应对，因为这次的疫情，等于是开拓了我们的多元化产品以及我们to B的销售。

石维磊：接着这个问题我想再进一步讨论一下。刚才我在介绍的时候讲到关于微软公司，比方说它现在是采取了去windows化，它的主要的考量因素是在于，在这样危机下，怎么样来打破原先的核心竞争力，去创造一种新的核心竞争力。两位在核心竞争力的转变这方面的考量上，有没有做过类似考虑呢？

李海林：我们在做房地产转型的时候也有这样的想法，我们逐步把房地产这块的业务放弃，因为这是一个传统行业，有的也是属于一个夕阳行业，转而来做新的国际美好生活方式，把俱乐部产业做起来。因为以家庭为主的俱乐部在中国特别是内地，是一个新兴市场，目前有些方面做了一些尝试，都不是太成功。

但随着中国经济的发展以及人文素质的提高，大家需要与志同道合的人在一起聚会、交友，一起畅谈或者一起品酒，这是一个美好生活方式。所以我们当初在转型过程当中就立志在这个行业里，做中国的一个领跑者，同时也想把规模做得更大。在中国，上海就有32000个这样的社区，所以这个市场是很大。

随着时间的发展，我们认为观念的转变和生活习惯的改变，可能不是三年五年所能改变得了的，可能需要一两代人的努力。所以在这个过程当中，我们对去地产化的这个举动，从前两年开始逐步停止，又重新把地产做起来。因为在这块我们做了30年，经历过若干个周期，所以我们不单单是在中国，在美国、加拿大、日本、香港都有这样的项目，我们要考虑到每个地方的周期性，像中国可能是三五年，有时一两年就一个周期，但在国外成熟的市场就是十年或者十二年。那这样的话，把区域区分开来，也会避免一些危机的发生。

同时，我们也做了很多商业的转型，一般我们国内的前100个房地产公司，基本上也都是商业和住宅双轨驱动，所以这30年我们自己也保留了一些核心的资产，对于这些核心资产，近三年内我们也打算分两种方式来处理，一种是不在我们战略区域的，我们放弃，尽快把它推向市场。另外在长三角这一块我们保留。然后就是减少负债，甚至零负债。如果再有这样的疫情发生，我们的商业的租金收益虽然会受影响，但只要没有很多的负债，我相信一年里它能支撑到我们集团恢复正常的运转。

杨正大：刚刚石老师提到的微软，他自己去微软化，其实某一个程度就是把这个平台开放出来，而不是微软独有。从我创业开始，公司最希望打造的核心竞争力就是透过科技来赋能教育。

我常常跟我的同仁说，其实我们不是卖英文服务，而是客户体验。我们卖的是客户体验后所留下来的数据，这些数据才是我们最大的资产。我们从成人英语TutorABC开始，发展到少儿英语vipJr，之后我们又开始打造数学、语文、编程的平台，目的就是希望能够累积到所有客户的不同的开课信息，不同科目所需要的老师管理、教材管理等等。

其实我们逐渐地把自己变成一个开放的平台，而我们自己的不同产品只是这个平台上的其中一个品牌。在将来，我们会开放这样的一个平台，任何一所学校想在这个平台上开课，都可以用我们这套体系，甚至任何一位老师在这个课余期间，他希望能够在现场开一个培训中心，也可以在我们的平台实现。某种程度上说，就是把我们现有的技术开放出来，变成一个开源。

除此之外，因为我们要做的是一个平台化的经营，我们考虑将来把这个平台开放出来，在这个平台上面建立起一个生态系，而这个生态系里面就有包括教材的提供者，教育技术的提供者，大数据的提供者，甚至AI演算法的提供者。这个世界上需要学习的科目太多，能够提供服务的人太多，如果全部都是由自己做，这其实是非常有限制的。

石维磊：刚才讲到在战略布局的时候，会有一个Plan B备胎计划，我想请问两位，你们在这个战略布局上有没有想过你们的Plan B？

李海林：我们也是通过这次疫情，更加认识到线上的重要，像杨总他们的业务发展了三倍，让我们很羡慕。所以马云以前也讲过，他也做了很多线下的布局，所以未来的市场一定是线下和线上结合起来。所以现在我们想有志于做国际生活方式，俱乐部的领跑者，或者是世界级别的管理者，我们需要在线上这一块做好准备。我们也希望是把以后的俱乐部管理，变成线上俱乐部的管理，而不是传统的线下俱乐部。我们现在加拿大、洛杉矶也都分别有了自己的俱乐部，所以一定要把线上这一块的资源要用好。

杨正大：plan B其实对于企业经营一直都是一个很重要的课题，因为plan A通常计划不如变化，也会遇到很多的阻挠，所以在任何时间点都会有plan B的想法。以我们这一次为例，在经历过之前SARS的洗礼之后，我们也发现员工在家工作的能力其实是很关键的，所以我们在早年就开始发动了plan B，等于说之前做的plan B在这次也发挥了作用。那从我们企业的角度来看，我一直心里有一个假设是，有没有一天有可能我不用老师来做教学。

我时常在思考，如果全球的英语老师不能再到中国来教学，那这时候我的生意怎么办？我们曾遇到南亚海啸大地震，从印度洋过来的所有的海底电缆全部停摆，等于一半的老师从英国的这个线是进不来的，那一次是蛮大的一个冲击，所以我们后来在全球的海底电缆上面的布局，也做了非常多的应变。

但是把这个危机感再拉到更高，有一天我们全球老师都不能过来上课怎么办？在两年之前我们就启动了一个project X，就是是否能让线上的虚拟老师帮我们教课。在两年前我们跟第一个世界公民机器人Sophia合作，因为我们在过去已经累积了上亿的人次的经验，我们上百万的老师都已经教过各种不同形态的课程，我们有大量的数据积累，可以知道什么样的老师教什么样的学生会教的比较好等等。

所以我们在两年前启动这project X，就是怎么做一个千人千面的机器人老师，然后把它拟真化。它之所以跟你讲的这所有的问题的内容，都是因为你过去在系统上你留下来的所有的轨迹，根据你的考试成绩、理解力而调整的不同的教学内容，并且现在我们已经开始有在试用当中了。

石维磊：最后想请两位谈一谈，你们认为多元化企业应该怎么样能够让投资者有一个正确的估值？

李海林：市场对多元化还是有一定看法，目前多元化企业的成功，其中的比例是有一定关系。一般多元化的企业风险比较大，所以对资本市场认可度来说相对比较低，它聚焦于整个企业的能力、物力、财力。在某一个细分市场当中，更容易能够出彩。

杨正大：我同意李总的看法。多元化的企业，某种程度还是得围绕核心竞争力。因为从资本市场来看，当一个公司到达一定规模，资金到了水位之后，可以发展多元化，但是在多元化的领域当中，原来的核心竞争力能不能够帮助到你的多元化，其实这中间是彼此相关联的，它的门槛也比较高，包括财力、人才的积累，以及发展的趋势。另外，一般来讲，如果能够面向同一个市场，同一个客户群，并且增加你的客户的LTD的话，相对就比较容易一点，资本市场买单会比较容易一些。

石维磊：通过两位今天跟我的这个交谈，我做了一个很简单的总结，我觉得多元化战略在疫情下，特别是在危机下，需要有这么一个战略矩阵。不管公司还是个人，都必须有三块业务，我把它们称之为叫核心业务、增长业务和种子业务。核心业务可以立马给你带来现金流；增长业务是它可能现在没有现金流，但是它可能会在未来的这个时间里面给你不断的带来现金，更关注的是它的一个成长性；那第三块业务也很重要，种子业务是现在可能一点现金流都没有，但是它会在未来的时间里面，能够在环境的变化下，能够在危机来临的情况下，把你的这个销量打上来。所以这三块业务我觉得是非常重要的，对于战略布局来说，应该每个企业应该都需要去考量的。

PART.3   观众Q&A

Q1：企业的多元化布局如何才能不跑偏？这中间战略制定的原则是什么？

石维磊：对于企业的多元化策略而言，在这个布局下，我认为遵循着两个重要的原则。第一个原则就是布局是跟你原先最擅长做的事一定是相关的。第二个原则是对于那些非相关性、多元化的公司，像GE公司，虽然业务与业务之间的关联性不强，但是你必须要做到每个细分领域做到最好。那么在这种情况下，资本市场对你的评估才有可能往上走。这是两个重要的原则。

Q2：当企业实现多元化扩张后，如何平衡集团与成员企业间的集权与授权关系？如何加强各个业务板块间的协同？

石维磊：我对这个问题是这样理解的，不同的多元化企业的协调能力是不一样的，包括它的评估体系其实也不一样。对于相关性多元化而言，从考评体系上来讲，可能不能用result driven的那种体系，而更应该用我们称之为叫process driven，可能会对相关性、多元化更有利。那么对于非相关性多元化而言，我们认为它这个考评体系可能就不再注重于协调或者合作了，它更注重于每个版块是否做到最好，所以这个时候每个板块的利润率可能是它考量的一个因素。

李海林：多元化企业的管理，我们曾经历过这个“痛苦”。因为我们这两个板块虽然它是相关多元化，特别是我的俱乐部用的是地产这一块，它的管理、它的服务行业跟地产完全是两回事。而且我们服务行业管理都是外国人，都是美国人、英国人，在交流上有很大的问题，所以经常发生文化的冲突，决策的拖延、延误。我们发现这个问题以后，也逐步的在改，改成了董事会领导下经营层的负责制，这样决策和效率文化都得到了很好的纠正和提升。

杨正大：李总这个经验非常经典，我们公司在多元化的过程中从成人英语发展到少儿英语，再发展到数学等等，都面临到这个问题。到最后所有的资源全都往产生最大现金流的地方引进，我们的做法一定是把这些新的孵化型的企业单独拉出来，而且这个新的孵化形态的企业关键在于试错，然后资源一定要单独划分出来，因为如果是要跟核心的企业来竞争的话，永远竞争不过，所以第一个资源一定要单独拉开，然后决定权单独来做。第二个重点是在试错，试出新的模式，新的模式试出之后放大，然后再看这里面的资源利用率。第三个就是在主持孵化机构的决策层级要拉高。

石维磊：我想知道你在试错的过程当中，试错部门的KPI怎么来考量呢？

杨正大：这个很困难，因为你没有办法掌握，没有可以设定的目标。我们曾经就是想要拿已经成功的KPI来放上去，发现没有一件事情是对的，直到后来真的放手让总经理自己去试出几条路，因为过去的成功可能就是现在不发展的原因。所以要把框架拿走，要找到对的人。

什么叫做试出一条路？我们要把这条路的定义事前定义清楚，定好一个产品里面的核心。先定义核心后，接下来再去看它的获客成本和运营效率，因为在第一阶段要先做出一个消费者要的产品，而不是企业要的产品。